В первый месяц 2018 года хочу поделиться достижениями Корпорации за прошлый год и поделится планами. 2017 год ознаменован принятием новой Стратегии развития Общества.

Ранее мною были озвучены ключевые задачи развития Общества.

Первое. Развитие механизма кредитования через финансовые институты, их методологическое и институциональное развитие.

В данном направлении мы добились значительных результатов: доля фондирования через финансовые институты составила 62%, это выше аналогичного показателя за 2016 год на 13%. По линии кредитных товариществ Общество профинансировало аграриев на сумму 51 млрд. тенге, через фондирование банков второго уровня – на 31,5 млрд. тенге, микрофинансовые организации – на 6,7 млрд. тенге и посредством лизинговых компаний – на 0,8 млрд. тенге. Мы планируем продолжить работу по снижению доли прямого финансирования проектов, по крайней мере, удержать уровень прошлого года.

Особое внимание обращено на наш стратегический финансовый институт – КТ. Институциональное укрепление КТ - важная задача. Одним из этапов по укреплению КТ видится их объединение в Центральный кредитный союз, на базе которого будет создана необходимая поддерживающая инфраструктура для развития КТ.

Второе. Повышение прозрачности и эффективности кредитного процесса, его децентрализация - приоритетная операционная задача.

Некоторые функции структур центрального аппарата передаются либо будут переданы в филиалы, в частности: хранение оригиналов правоустанавливающих документов по прямым заемщикам, подготовка распоряжений по выдаче займов, получение заключения службы безопасности, рассмотрение вопросов по проблемным проектам, кадровые и организационные вопросы.

Активно функционируют страницы Общества в социальных сетях Facebook, Instagram и на YouTube канале, а также работает официальный сайт. Все это способствует информационной открытости, увеличению уровня прозрачности бизнес-процессов и доверия к компании.

Третье. Качественное сопровождение проекта/заемщика, основательный финансовый анализ, последовательный контроль, исполнение показателей по мониторингу являются залогом качественного портфеля.

В 2018 году планируется автоматизировать процесс и контроль мониторинга в системе 1С, а именно: учет особых условий решений Уполномоченного органа, своевременности проведения подтверждения целевого использования займов, мониторинг своевременности погашений займов, ежеквартальный и ежегодный финансовый мониторинг. Вторым этапом будет создание автоматизированной базы, интегрированной с внешними базами данных, таких как ИСЖ, ИАС, minagro и e-gov, для оптимизации бизнес-процесса. Особое внимание будет уделено квалификации и постоянному обучению специалистов по мониторингу.

Все эти меропрития в условиях постоянного прироста порфеля позволят, во-первых, своевременно реагировать и поддерживать качество портфеля, и во-вторых, обеспечить эффективное использование трудовых ресурсов Корпорации.

Четвертое. Развитие профессиональной компетенции сотрудников.

За 2017 год внешнее обучение по повышению квалификации прошли более 335 человек, что составляет 100%. Кроме того, начиная с текущего года будет внедрена практика наставничества и тренерства работниками Общества. Также в этом году мы начинаем совместную работу по созданию «Корпоративного университета» с партнерами, имеющими опыт и репутацию.

Все это, позволит достигнуть 83% уровня индекса кадровых ресурсов. Внедренный новый показатель включает в себя такие важные показатели, как текучесть и управляемость персоналом, его удовлетворённость, повышение квалификации работника, оценка его профессиональных знаний и навыков, вовлеченность в управление компанией. Чем больше работников будут вовлечены в процессы управления и удовлетворены работой в Обществе, тем выше рейтинг компании как HR-бренда, соответственно, уменьшение оттока профессиональных кадров. Все эти составляющие повышают лояльность и доверие клиентов к деятельности Общества. Наша задача - не только увеличить прибыль, но и сохранить наш человеческий капитал.

В 2017 году мы провели репутационный аудит, на основе которого будет принята новая коммуникационная стратегия Общества. Проведен рестайлинг логотипа компании, чтобы он стал более узнаваемым и близок к нашей целевой аудитории.

Это только часть новации нашей Стратегии. Эти действия, наряду с вовлечением финансовых институтов и соблюдением баланса мер государственной поддержки с фондированием через финансовые институты, позволят Обществу нарастить темпы охвата субъектов АПК удобными кредитными продуктами, и создаст основу для повышения конкурентоспособности предприятий АПК.

Впереди предстоит огромная, напряженная и трудная работа, но интересная для всех!

С уважением, Председатель Правления Сарыбаев Н.К.